فروش از طریق میکرومارکتینگ

داده ها را در قلب فروش قرار دهید

یک شرکت پیشرو خدمات شیمیایی که بطور موفقیت آمیزی با مناطق مختلف جغرافایی کار می کنددر چند ماه اخیر رشد فروشی را تجربه نکرده است . این اقدام به واسطه اقدامات رقبا و تغییر در تقاضا بوده است .استفاده از ظرفیت تجزیه و تحلیل منجر به آن شده است که شرکت های بزرگ به تجارت خود بصورت جزء به جزء نگاه کنند و برخی از آنها هفت منطقه بازار امریکا را به ۷۰ خرده بازار تقسیم و بر بازارهای با پتانسیل بالا تمرکز می‌کنند . این اقدام منجر به آن شده است که طی یکسال بدون افزایش درهزینه‌ها، فروش آنها دوبرابر رشد کرده باشد .
سازمان‌های فروش با کوهی از داد‌ه های مشتریان، رقبا وعملیات روبرو هستند و بدنبال آنند که بتوانند با آنها بازارهای جدید و مشتریان کلیدی را پوشش بهتری دهند . بدین منظور باید نقش های فروش را بطور جدیدی برای نقاط حساس خلق کنید .

میکرو مارکت توانایی جدید در ترکیب کردن انتقال و مرتب‌کردن گنجینه های گسترده اطلاعات به منظور توسعه کارآمد استراتژی فروش است.

Manish Goyal
Maryanne Q. Hancock
Homayoun Hatami

معمولا شرکت های B2C اطلاعات خوبی از مصرف کنندگان محصولات خود دارند درمقابل شرکت های B2B به استفاده از دیتا بیس ها به منظور ارائه خدمات مناسب به مشتریان نیازمند هستند .

درک این مطلب که سازمانها چطور از کلان داده ها بهره ببرند مشکل است و در این خصوص ما با ۱۲۰ نفر از مدیران اجرایی سازمانها که بطورمشخص در درآمد خالص و سودآوری عملکرد مثبتی داشتند صحبت کردیم. مصاحبه های عمیق ما نشان داد که استراتژی میکرو مارکتینگ راهکاری جدید برای تجزیه و تحلیل کلان داده ها  در فروش B2B می باشد . شاید اغلب تصور کنید که میکرو مارکت ها مکان های مشخصی را در مناطق جغرافیایی شامل می شود اما الزاما این گونه نیست و می تواند شامل یک مسیر جدید هوایی هم باشد .

این استراتژی نیازمند نوع جدید‌ی از همکاری چند منظوره بین فروش و بازاریابی است تا بتواند یک تیم کارآمد ایجاد نماید .

یافتن و بهره‌برداری از نقاط کلیدی فروش به جهت رشد فروش شامل ۳ مرحله

  • تعریف یک میکرو مارکت و تعیین پتانسیل رشد آن
  • استفاده ازیافته های برای توزیع منابع و هدایت تیم فروش
  • ترکیب ذهنیت کلان داده ها به سوی فرهنگ سازمانی و تبدیل ذهنیت به عینیت

تعریف یک میکرو مارکت و تعیین پتانسیل رشد آن
بسیاری از شرکت ها تصور می کنند که درک درستی از چشم اندازهای رشد در مناطق خود دارند. اما رهبران فروش مناطق جغرافیایی خود را به دهها و یا صدها ریز بازار کوچکتر تقسیم می کنند. مشکل اینجاست که آنها نمی دانند که کدام یک از این مناطق پتانسیل رشد دارد . حال چگونه باید نیروی فروش را برای خلق اثری بزرگ آماده کرد.
گام اول در استراتژی میکرومارکت خلق نقشه فرصت ها است .
نقشه فرصت ها از الزامات میکرومارکتینگ می باشد. در راهنمای نقشه، از داده های درونی و بیرونی متنوعی استفاده می شود. این نقشه شامل آنالیزی از فرصت های آینده نشان می دهد و این یک کلید در جهت جایگاه ‌یابی نیروی فروش به سوی موفقیت می باشد .
شرکت اندازه ایده ‌ال و جایگاه هر بخش در بازار تعیین میکند، سپس با توجه به اهداف و منابع سازمان مدیران تخمین می زنند که کدام خریداران در این بازار ها به چه میزانی می توانند خرید کنند . در تعیین سهم بازار هر کدام به علتهای تفاوت بین بازار ها و نماینده‌های هر بازار توجه میشود. ماهیت این تجزیه و تحلیل به سازمان نشان میدهد که کدام یک از بخش ها فرصت های رشد بیشتری را فراهم میکند. با توجه به پیچیدگی داده ها و جمع آوری و تجزیه و تحلیل آن نیازمند تعامل تیم فروش و بازاریابی جهت خلق میکرو مارکت ها و نقشه های آن هستیم این نقشه ها با هدف ایجاد یک تصویر منسجم همانند پازل بررسی و کامل شوند .

سازمانهایی با فروش پیچیده، از ریز شدن در انبار داد های خود که می تواند شامل مشتریان رقبا و یا عملیات داخلی باشد مناطق جدید فروش را مشخص می کنند و آنها را به دها و یا صد ها منطقه تقسیم می نمایند .

استفاده ازیافته های برای توزیع منابع و هدایت تیم فروش
برای اجرای استراتژی میکرمارکت مدیریت باید شجاعت و رویاپردازی لازم را جهت کسب بینش داشته باشد .اغلب رهبران فروش منابع را بر اساس عملکرد فعلی یا گذشته بررسی می کنند. ما باور داریم که فرصت های آینده در میکرو مارکت می تواند همراه با ریسک باشد اما استفاده از استراتژی های قدیمی در بازار می تواند به مراتب خطر پذیری بیشتری را ایجاد کند .

ترکیب ذهنیت کلان داده ها به سوی فرهنگ سازمانی و تبدیل ذهنیت به عینیت

تحلیل میکرو مارکت فرصت های بیشماری را فراهم می کند. چالش اصلی برای شرکت ها این است که چگونه درچهارچوب میکرومارکت به نیروی فروش بطور کارآمدی پیام ها و الزامات دستیابی به فرصت‌ها را بیان کند .
شرکت ها باید گروه هایی میکرو مارکت و یا گرو‌های همسان را با ویژگی های خاص شناسایی کنند . برای مثال یک گروه میکرو مارکت با رشد بالا و شدت رقابت محدود انتخاب میشود . گروه دیگر با ساختار متمرکز بر هزینه تشکیل میشود .گروه های که ساختار یکسان دارند فرصت های مشابه فروش را برای یکدیگر فراهم می کنند . شرکت ها می توانند بین ۴ تا ۱۰ گروه همسان را در مناطق فروش خود شکل بدهند . مدیران بازاریابی باید برای هر گروه همسان ساختار استراتژی خود را ارائه و اجرا نمایند . برای مثال یک شرکت شیمیایی ۷۰ میکرومارکت و ۴ گروه همسان ایجاد می نماید. استراتژی‌هایی که در گروههای همسان ایجاد میشود می تواند منتج به سرمایه گذاری در جهت رشد سهم بازار باشد و یا اینکه با حداکثر کارایی سهم بازار را حفظ کند و بهره وری را افزایش دهد . مدیران فروش با تیم های عملیاتی فروش ارتباط برقرار می کنند و دلیل چگونگی انتخاب بازار ها و مشتریان را بیان می کنند. آنها استراتژی انتخاب شده در این بخش برای تیم فروش تبیین می‌کنند.

فرایند تجزیه و تحلیل میکرو مارکت ۵ مرحله دارد
تعریف سایز بهینه میکرو مارکت
تعیین میزان رشد هر کدام
اندازه گیری سهم بازار در هر بخش
درک علل ایجاد تفاوت های سهم بازار
اولویت بندی پتانسیل بازار به جهت افزایش تمرکز

نقشه فرصت ها از الزامات بنیادین استراتژی بازاریابی است .

فرایند تجزیه و تحلیل میکرو مارکت
شرکت بیلدکو در بازار تکزاس ۵ مرحله زیر را جهت شناسایی نقاط کلیدی بازار دنبال کرد .
فرایند تجزیه و تحلیل میکرو مارکت پنج مرحله را در بر می گیرد :
تعریف اندازه مناسب میکرو مارکت
این مناطق را بر اساس کد ها یا نام مناطق یا چیز های دیگر می توان تقسیم بندی کرد . باید شعاعی ازمنطقه را مشخص کنیم . همچنین جاهایی که تراکم مشتریان زیاد است و یا یا اینکه فعالیت رقیب در آنها قابل توجه است ، مورد ملاحظه قرار می دهیم . برای هر منطقه پیش بینی های فروش را تعیین می کنیم این پیش بینی ها باید قادر باشد تا بطور کارآمدی اجرایی شود .
باید به این نکته نیز توجه کرد نیرو های فروش جهت پوشش این مناطق آمادگی لازم را داشته باشند.
تعییین میزان رشد هر کدام
به جهت تعیین پتانسیل رشد هر میکرو مارکت و تعیین اینکه محرک خرید در هر منطقه چیست لیست ۱۵ الی ۲۰ عاملی محرک بازار را با استفاده از دانش فروش و بازاریابی تهیه می کنیم . این اطلاعات را می توان با مصاحبه ها با مشتریان و نمایند های آن منطقه مشخص کرد . برای مثال با استفاده از داده های گذشته طی دو سال اخیر رابطه های ساده ای از رشد پیدا میکنیم .حال می بینیم که یک یا چندی از عوامل بیشترین اثر را بعنوان محرک ایفا کرده است . این عوامل در مناطق مختلف می تواند متفاوت باشد. اطلاعات تقاضا در سطوح مشتریان زمانی که گردآوری می شوند میتوانند به توسعه فروش در مناطق مختلف کمک کنند .
تعیین سهم بازار در هر کدام
با استفاده ازاطلاعات فروش اندازه بازار را برای هر میکرو مارکت تعیین نمایید . اطلاعات کلیدی ، درآمد و مارژین خطوط اصلی کسب و کار هستند . به دلیل آنکه دسترسی آسان به داده ها در سطوح شرکت ها نیست اغلب شرکت ها در این بخش دچار چالش می شوند. روندهای فروش را در زمان ها دو یا سه فصل(یا سال) مقایسه کنید. این عامل به شما نشان می دهد که چگونه روند سهم بازار شکل می گیرد. سهم بازار میکرو مارک ها اغلب از پنج برابر هم بیشتر می شود .
درک تفاوت های هر بازار
کدام عامل در هر میکرومارکت تغییر ایجاد می کند ؟ برای پاسخ به این سوال داده های داخلی و خارجی بازاریابی را در فعالیت های فروش را جمع آوری کنید . این اطلاعات بطور کلی شامل اطلاعات پوشش نماینده ها ، شرکای تجاری در هر بازار می باشد . اقدامات بازاریابی ، قیمت گذاری ، عوامل رقابتی کلید اصلی اثر گذاری استراتژی فروش و عوامل رقابتی در مناطق است . ( مدل RFM در تحلیل مشتریان )
پوشش کم نمایندگان و هزینه های بازاریابی پایین ساده ترین و اغلب اثر گذار ترین عامل تفاوت های بازار می باشند .
اولیت بندی پتانسیل بازار ها
بسته های رشد را اولیت بندی کنید .درک عوامل کلیدی متغیرهای سهم بازار این امکان را می دهد هر میکرو مارکت را اولویت بندی کرده و برنامه های رشد آن منطقه را انتخاب و بر روی آن منطقه تمرکز کنیم . اولیت بندی میکرو مارکت ها یک فرایند تمرینی مکرر است . مدیران ارشد رویکرد های مدیرتی خود را در هر زیر گرو های میکرو مارکت به جهت اطمینان از اینکه به آنها در ان بخش توجه شود توسعه می دهند. مهم است که مدیران انعطاف پذیری لازم را جهت اجرای این اقدامات داشته باشند.آنها تصمیم می گیرند که چه تعداد نماینده فروش داشته باشند و یا آنها را از منطقه با اولویت پایین به نقاط کلیدی انتقال دهند.

عامل پوشش را با فرصت ها بدست آورید .
در طی فرآیند برنامه ریزی فروش سالانه ، مدیران نحوه سرمایه گذاری منابع برای جذب تقاضای پیش بینی شده را تعیین می کنند. اولین قدم این است که بر اساس پتانسیل کلی ، تخصیص منابع در بازارها موجود دنبال می کنند.
اما مدیران بجای اینکه بطور مداوم از فروشندگان استفاده کنند ، از بینش در مورد فرصت های رشد و مدل های پوشش برای انواع مختلف بازار استفاده می کنند تا اساساً در توزیع محصولات خود روشهای نوینی بکار گیرند.
برای مقال بخش شهری با رشد بالا و شدت رقابت پایین که شرکتها پوشش چندانی بر آن بخش ندارد باید به ظرفیت یا بخش دیگری اضافه شود. بسته به تراکم مشتری ، این بازار ممکن است بتواند چند نماینده که هر کدام در مجموعه خاصی از بخش بندی های مشتری تخصص دارند را شناسایی کند.

در فرایند اجرا از نیروی فروش حمایت کنید .
برای موفقیت در استراتژی میکرو ماکت، آموزش فروش باید تجربی باشد. فروشندگان باید با نقشه فرصت ها درگیر شوند که نقاط جذاب و نقاط نه چندان مهم را در یک جغرافیای مشخص نشان می دهد و درک خود را در برابر داده های سخت آزمایش می کند. این موضوع برای آنها جالب است که دریابند تجزیه و تحلیل داده ها غالبا برتر از فروش سنتی در مناطق است . آموزش ها ها باید به آنها این اجازه را بدهد تا پیشنهادات فروش را نیز اجرا نمایند. این تعامل نه تنها به موفقیت در فروش محصولات منجر می شود بلکه یک روش آموزش بسیار موثر تر از سخرانی های فروش می باشد . علاوه بر تمرین تعاملی نمایند های فروش نیازمند آموزش های مستقیم در مناطق خاص خود هستند . بدین منظور چندین شرکت پیشرو آزمایشگاههای موفقیت را در مناطق ایجاد کردند تا کارشناسان بازاریابی و فروش به نماینده ها کمک کنند.
بدیهی است ، حمایت از تیم فروش برای اجرای استراتژی های میکرومارکت یک تلاش یکباره نیست و مدیریت باید قابلیت پشتیبانی مداوم را ایجاد کند.

داده ها را در قلب فروش قرار دهید .
برای تحقق بخشیدن به پیروزی در استراتژی میکرومارکت ، شرکت ها باید رویکرد خود را در مورد مدیریت نیروی فروش از سه طریق تغییر دهند:
آنها باید در مدیریت عملکرد تجدید نظر کنند،
کانال های جدید بین فروش و بازاریابی را باز کنند
در دپارتمان استعداد ها سرمایه گذاری کنند.

مدیریت استعداد ها
برای بهره بردن از فرصت های ارائه شده توسط استراتژی میکرومارکت تمام تیم های فروش و بازاریابی باید توانایی از طریق استعداد های تجزیه و تحلیل خود را تنظیم کنند. این بزرگترین چالش آنها است . موسسه جهانی مک کینزی اعلام کرده است که تا سال ۲۰۱۸ شرکت های امریکایی به تنهایی با کمبود ۱۹۰ هزار نفر تحلیل گر مواجه خواهند شد. تنها ۱٫۵ میلیون نفر مدیر و کارشناس تحلیل می دانند که چگونه از کلان داده ها استفاده کننده و آنها را تحلیل نمایند .سازمانهای کارآمد فروش تحلیل دیتا را در مرکز استراتژی رشد خود قرار داده اند. مهمترین عنصر این رابطه پل ارتباطی بین تحلیل و عمل است رهبران فروش بطور مساوی بین این دو تاکید دارند .آنها اعتقاد دارند بینش تحلیل باید به راهنمای عملی تبدیل شود. رهبران سازمانها مدیران با تجربه را در تیم های تحلیل کلان داد ها درگیر می کنند .
رشد سازمانها توسط کلان داده ها بیش از یک دستاورد است. بهره جستن از کلان داده ها بر تمام جنبه های تجارت اثر گذار است و نیازمند تغییر نگرش ذهنی از رهبر سازمان تا خصوط عملیاتی سازمان دارد .

تفاوت رویکرد سنتی و میکرو مارکت به فروش

نگرش ها به استراتژی میکرو مارکتینگ در مقابل نگاه سنتی
عنوانرویکرد سنتیرویکرد نوین ( میکرو مارکتینگ )
مدیریت داده ها
مدیریت داده ها

اطلاعات سالانه و یا دو بار در سال به روز رسانی می شوداطلاعات روزانه و یا هفتگی به روز می شود .
مدیریت داده ها
کارشناسانی از بیرون سازمان گزارشات آماری در این بخش را ارائه می دهند .خبرگان تحلیل دیتا این فعالیت را در سازمان انجام می دهند .
تخصیص منابعمناطق بطور وسیعی در اختیار تیم فروش قراردارد.مناطق فروش به هزاران میکرو‌مارکت بخش بندی می شود .
تخصیص منابععملکرد گذشته مناطق منابع فروش را به خود اختصاص می دهد .منابع در سطح میکرو مارکت تحلیل می شوند تا فرصت های آن محدوده را بدست آورند
مدیریت عملکردعملکرد کانال توزیع در مقایسه با سایر نمایندگان بررسی می شود .عملکرد کانال های توزیع با فرصت های میکرو مارکت بررسی می شود .
همکاریفروش ، بازاریابی و دپارتمان های درگیرفروش، بازاریابی، استراتژی، خدمات مشتریان و سایر بخش ها

منبع اصلی : هاروارد بیزنس ریویو   سعید خیرآبادی | iranmarketingmag

به ما ایمیل بفرستید